Oleh : Ahmad Walid, M.Pd (Mahasiswa Program Doktor Pendidikan, Universitas Bengkulu)
Kontak Person :082185919679 Email :[email protected]
Pendahuluan
Tinjauan sejarah teori kepemimpinan dan penelitian dengan fokus pada kesamaan memberikan kesempatan untuk integrasi. Fokus penelitian awal yang tidak produktif ciri dan perilaku kepribadian. Pengakuan tentang sifat yang lebih kompleks dari Fenomena tersebut mengakibatkan berkembangnya teori kontingensi yang diteliti pemimpin karakteristik dan perilaku dalam konteks parameter situasional. Tahun 1970-an suatu kesadaran bahwa persepsi pemimpin oleh pengikut dan orang lain, dan persepsi tentang pengikut pemimpin, dipengaruhi oleh bias kognitif yang timbul dari harapan sebelumnya dan skema pemrosesan informasi. Ironisnya, perhatian terlambat ditarik studi tentang para pemimpin wanita, yang sering menjadi korban bias kognitif dan negative asumsi. Penelitian terbaru telah merefleksikan peran perbedaan budaya di proses kepemimpinan dan telah ditarik lagi ke dalam pencarian pemimpin yang luar biasa dengan karakteristik yang efektif secara universal. Artikel ini diakhiri dengan integrasi pengetahuan terkini tentang efektivitas kepemimpinan.
Untuk sebagian besar sejarahnya, teori kepemimpinan dan penelitian pendukung empiris telah dianggap sebagai rangkaian yang retak dan membingungkan temuan kontradiktif dan pernyataan tanpa koherensi atau interpretabilitas. Dalam artikel ini berpendapat bahwa kesamaan yang cukup besar temuan yang diterima dengan baik menunjukkan jalan menuju integrasi yang sukses dan berguna saat ini pengetahuan. Integrasi itu, berdasarkan kuncinya fungsi yang dilakukan oleh pemimpin yang efektif, dimulai untuk menjawab pertanyaan seberapa baik pemimpin berperilaku dan menimbulkan pertanyaan menarik tentang karakteristik pribadi pemimpin yang memfasilitasi perilaku tersebut. Artikel ini mengambil perspektif sejarah, dan analisis dibagi menjadi empat periode: (a) periode sebelum presentasi Fiedler (1964) model kontingensi; (b) periode dari 1965 hingga 1975, dengan fokus pada pengembangan dan elaborasi teori kontingensi; (c) itu periode 1975 hingga 1985, saat kognitif teori dan kekhawatiran tentang perbedaan gender muncul; dan (d) periode sejak 1985, yang memiliki berfokus paling luas pada transformasional teori dan pengaruh budaya. Sejarah Analisis diikuti dengan presentasi kerangka kerja integratif dan arahan yang disarankan untuk penelitian masa depan.
Dalam analisis ini kepemimpinan diartikan sebagai “proses pengaruh sosial di mana satu orang dapat meminta bantuan dan dukungan orang lain di pencapaian tugas bersama. “Ini definisi menempatkan subjek secara jelas di dalam bidang psikologi sosial, dan analisis yang mengikuti mengungkapkan seberapa penuh kepemimpinan sastra berhutang pada bidang social psikologi untuk paradigma dominannya dan variabel pusat.
Filsuf sosial sudah punya waktu lama kepentingan organisasi dan politik kepemimpinan. Filsuf Eropa Barat, tertanam dalam budaya yang sangat individualistis lingkungan, terlihat terutama dengan karakteristik pemimpin untuk tempat penjelasan, Misalnya, Carlyle (1841/1907) mengusulkan orang hebat itu teori kepemimpinan, yang menyatakan bahwa pemimpin yang sukses memiliki ciri-ciri kepribadian dan karakter yang membedakan mereka dari yang biasa pengikut. Ketertarikan pada karakteristik individu pemimpin didorong oleh kemunculan tes kecerdasan di awal abad ke-20. Psikologi empiris beralih ke studi sifat, dan bidang kepemimpinan yang baru lahir mengikutinya.
SIFAT
Semacam psikologi populeris yang naif terpandu pilihan sifat yang dipertimbangkan untuk kepemimpinan dampak. Sifat yang secara stereotip dikaitkan dengan kepemimpinan, seperti dominasi, ketegasan, kecerdasan, perawakan fisik, kepekaan sosial, dan banyak lainnya, menjadi kausal kandidat. Format penelitian tipikal untuk ini studi awal adalah untuk mengidentifikasi kelompok dengan pemimpin dan pengikut dan menguji perbedaan ukuran sifat yang dipilih. Stogdill (1948) memberikan tinjauan ekstensif selama 30 tahun dari studi sifat. Dia melaporkan bahwa beberapa ciri (kebanyakan terutama kecerdasan) kadang-kadang dikaitkan dengan perbedaan yang dapat diandalkan antara pemimpin dan pengikut (yaitu, sekitar 35% dari waktu), tetapi ada tidak ada variabel tunggal atau bahkan kelompok variabel yang terkait dengan kepemimpinan di berbagai situasi. Stogdill menyimpulkan itu meskipun perbedaan individu jelas penting dalam mengidentifikasi yang muncul atau efektif pemimpin, situasi yang sangat beragam para pemimpin berfungsi membuatnya tidak mungkin ada orang sifat akan menjadi prediktor universal. Walaupun itu tidak segera dikenali, Analisis mengatur panggung untuk teori kepemimpinan yang didasarkan pada interaksi antara sifat pemimpin dan kemungkinan situasional.
PERILAKU DAN GAYA
Terganggu oleh kegagalan sifat untuk memprediksi kepemimpinan, tetapi tidak mau meninggalkan penjelasan individualistis, peneliti beralih ke studi tentang perilaku pemimpin. Pengamatan dari efek gaya kepemimpinan (yaitu, otokratis vs. demokratis) dalam suasana kelompok-kelompok kecil (Lewin, Lippitt, & White, 1939), proses analisis interaksi dalam diskusi laboratorium tugas (Bales & Slater, 1955), dan laporan pekerja industri tentang gaya perilaku supervisor mereka (Kahn, 1951) berusaha untuk mengidentifikasi pola perilaku pemimpin yang terkait produktivitas tinggi atau moral yang baik. Program penelitian yang paling ekstensif dan yang paling bertahan lama dampak pada bidang kepemimpinan adalah himpunan studi seputar perkembangan Kuesioner Deskripsi Perilaku Pemimpin (LBDQ) di Ohio State University (Hemphill, 1950). Inventaris perilaku 150 item ini adalah digunakan untuk mengumpulkan peringkat militer dan industry pemimpin oleh supervisor, bawahan, dan pengamat. Analisis faktor selanjutnya mengungkapkan bahwa porsi utama dari variabilitas pemimpin perilaku dapat dijelaskan oleh dua besar kelompok (Halpin & Winer, 1957). Yang paling faktor yang menonjol, diberi label Pertimbangan, termasuk perilaku seperti menunjukkan perhatian perasaan bawahan, memastikan itu sudut pandang minoritas dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan, dan mencoba untuk mengurangi konflik di lingkungan kerja.
Perilaku ini sepertinya mencerminkan niat pemimpin untuk mendukung moral kelompok yang positif dan kepuasan pengikut. Faktor kedua yang kuat, berlabel Inisiasi dari Struktur, termasuk hal-hal yang mengukur pemimpin penggunaan prosedur operasi standar, kritik pekerjaan yang buruk, dan penekanan pada tingkat tinggi kinerja. Perilaku ini tampaknya terkait dengan fokus pemimpin dalam membangun struktur untuk penyelesaian tugas. Meskipun ditemukan faktor LBDQ andal dalam peringkat perilaku pemimpin di berbagai macam pengaturan, mereka kurang dari benar-benar berhasil dalam memprediksi hasil penting yang terkait dengan efektivitas kepemimpinan, yaitu kepuasan pengikut dan kelompok kinerja (Fleishmann & Harris, 1962; Korman, 1966). Sering kali kepemimpinan yang penuh perhatian terkait dengan kepuasan atau moral pengikut, dan Pertimbangan dan Inisiasi Struktur itu kadang-kadang tetapi tidak selalu dapat memprediksi kelompok kinerja. Kegagalan ini dengan hati-hati dibangun dan diteliti secara komprehensif ukuran perilaku untuk memprediksi kepemimpinan yang dipimpin banyak peneliti untuk angkat tangan frustrasi dan sepertinya menjadi hal lain contoh penelitian kepemimpinan yang mengarah ke kesimpulan yang koheren.
LEGITIMASI
Salah satu titik terang di awal kerja empiris tentang kepemimpinan adalah rangkaian dari studi yang dilakukan oleh Hollander, yang menerangi beberapa aspek status kepemimpinan akrual dan legitimasi. Di laboratorium dan tempat penelitian lapangan, Hollander (1964; Hollander & Julian, 1970) menemukan bahwa individu di kelompok mendapatkan status melalui demonstrasi kompetensi dan loyalitas terkait tugas kepada kelompok nilai-nilai. Akuisisi status dikaitkan dengan akrual dari apa yang disebut “kredit keistimewaan”, yang dapat dianggap sebagai unit kelompok penerimaan yang bisa “dihabiskan” untuk mempengaruhi orang lain dan memberikan kelonggaran dari norma kelompok ke memungkinkan inovasi dalam proses kelompok dan tampilan.
Pekerjaan pionir ini tentang bagaimana individu memutuskan untuk mengikuti mereka yang berada di posisi kepemimpinan telah mempertahankan mata uangnya hingga saat ini, di bagian karena itu mewujudkan kognitif dan elemen perilaku dalam pendekatannya. Teori-teori pemrosesan informasi kontemporer tentang kepemimpinan menempatkan “prototipe” kepemimpinan itu ditandai dengan unsur kompetensi dan kepercayaan yang menjadi dasar untuk akrual kredit keistimewaan. Karya terbaru oleh Hogg dan rekan-rekannya (Hogg, Hains, & Mason, 1998) menerapkan teori identitas sosial ke persepsi kepemimpinan menunjukkan bahwa, meskipun kecenderungan pengikut untuk menghargai pemimpin yang mewujudkan nilai-nilai kelompok (dasar persepsi kepercayaan dalam model Hollander), mereka juga sangat membebani tugas yang relevan dengan kompetensi di evaluasi kepemimpinan. Penentu dasar itu status kepemimpinan muncul belakangan ini pendekatan untuk memahami penilaian kepemimpinan. Diskusi yang lebih lengkap tentang peran Persepsi dalam proses kepemimpinan muncul kemudian.
MODEL KONTINGENSI
Studi tentang kepemimpinan mengambil perubahan arah yang dramatis dengan penerbitan artikel pertama Fiedler (1964) dan buku berikutnya (1967), yang menyajikan pendekatan baru untuk memahami efektivitas kepemimpinan. Model kontingensi efektivitas kepemimpinan muncul sebagai jawaban untuk panggilan StogduTs (1948) untuk pendekatan berdasarkan interaksi sifat pemimpin dengan parameter situasional, tetapi tidak dimulai seperti itu. Pekerjaan awal (Cleven & Fiedler, 1956; Fiedler, 1955, 1958) menguji validitas prediktif dari ukuran sifat kepemimpinan berdasarkan pandangan pemimpin tentang rekan kerja. Ukuran tersebut, yang akhirnya dikenal sebagai skala Least Preferred Coworker (LPC), membedakan pemimpin yang memandang rekan kerja berkinerja buruk dalam istilah yang sangat negatif (dianggap mengungkapkan perhatian yang sangat kuat dengan kinerja tugas yang efektif) dari mereka yang memandang rekan kerja berkinerja buruk dalam istilah yang kurang negatif (dihipotesiskan untuk mencerminkan penekanan yang lebih besar pada hubungan interpersonal).
Pekerjaan awal yang tampaknya menjanjikan menemukan bahwa pemimpin yang berorientasi pada tugas lebih efektif, tetapi penelitian selanjutnya menghasilkan hasil yang menunjukkan bahwa pemimpin yang berorientasi pada hubungan memiliki tim yang lebih efektif. Bingung tetapi tidak terhalang oleh temuan anomali ini, Fiedler menganalisis ulang sejumlah besar studi — kali ini mengklasifikasikan pengaturan grup dalam hal tingkat dukungan dan kerja sama yang ditawarkan oleh pengikut, kejelasan dan struktur tugas grup, dan otoritas formal pemimpin untuk mengarahkan dan memberi penghargaan kepada pengikut. Ketiga variabel ini digabungkan menjadi dimensi “menguntungkan situasional” (Fiedler, 1967) atau “kontrol situasional” (Fiedler, Chemers, & Maher, 1976), dianggap mencerminkan sejauh mana situasi keseluruhan memberi pemimpin perasaan kepastian, prediktabilitas, dan kendali atas proses kelompok. Ketika orientasi pemimpin (yaitu, skor LPC) dikorelasikan dengan kinerja kelompok di seluruh dimensi kesukaan situasional, hubungan yang dapat diandalkan ditemukan. Secara khusus, kelompok yang dipimpin oleh pemimpin yang berorientasi pada tugas berkinerja terbaik dalam situasi kontrol dan prediktabilitas tinggi atau kontrol dan prediktabilitas yang sangat rendah, dan kelompok yang dipimpin oleh pemimpin yang berorientasi pada hubungan berkinerja terbaik dalam situasi kontrol moderat atau prediktabilitas.
Alasan penjelasan untuk temuan ini adalah bahwa gaya kepemimpinan yang relatif lebih direktif dan berfokus pada tugas paling tepat ketika situasi yang teratur memberikan kejelasan kepada pemimpin untuk memberikan arahan dan dukungan pengikut untuk memastikan kinerjanya, dan lingkungan yang bergejolak dan tidak dapat diprediksi dari situasi kendali yang sangat rendah juga membutuhkan pengaruh yang stabil dari arah yang jelas dan penataan perilaku pemimpin. Namun, gaya kepemimpinan partisipatif yang lebih berorientasi interpersonal dianggap berfungsi paling efektif ketika kompleksitas situasi kontrol moderat membutuhkan kehati-hatian yang lebih besar untuk menavigasi tugas yang kurang dipahami atau untuk menghindari bahaya yang terkait dengan dukungan pengikut yang tidak pasti. Metode induktif dimana model kontingensi dibangun dan sifat prediksinya yang sangat kompleks menyebabkan banyak kritik terhadap model selama tahun 1970-an (Ashour, 1973; Graen, Alvarez, Orris, & Martella, 1970). Namun, penelitian selanjutnya dan meta-analisis ekstensif (Peters, Hartke, & Pohlmann, 1983; Strube & Garcia, 1981) memberikan dukungan yang kuat untuk prinsip-prinsip dasar dari model. (Untuk pembahasan lebih lengkap dari pengembangan model kontingensi dan kontroversi seputar validitasnya, lihat Chemers, 1997.) Kritik lain terhadap file model kontingensi adalah asumsi yang jelas bahwa seorang pemimpin tidak dapat memilih untuk menjadi kedua tugas tersebut dan berorientasi pada hubungan saat situasi menuntutnya. Beberapa pendekatan kontingensi lainnya tidak membuat asumsi yang sama.
TEORI KEPUTUSAN NORMATIF
Diberdayakan oleh potensi pendekatan kontingensi untuk menjelaskan kinerja kepemimpinan, tetapi bekerja dari basis teoritis yang lebih deduktif, Vroom dan Yetton (1973) menawarkan model efektivitas pengambilan keputusan yang mengintegrasikan strategi keputusan pemimpin dengan faktor situasional. Pemimpin dianggap memiliki berbagai strategi pengambilan keputusan yang tersedia bagi mereka yang bervariasi dalam tingkat keterlibatan pengikut dalam proses — mulai dari gaya otokratis (pemimpin membuat keputusan dengan masukan pengikut minimal) hingga gaya konsultatif (pemimpin membuat keputusan setelah mendapatkan pendapat dan saran pengikut) kepada gaya kelompok atau partisipatif (pemimpin dan kelompok membuat keputusan bersama, dengan bobot yang sama). Parameter situasional yang dimasukkan dalam model direpresentasikan sebagai serangkaian pertanyaan yang disusun untuk menghasilkan pohon keputusan.
Pemimpin yang mencari strategi keputusan yang paling efektif diminta untuk menganalisis faktor situasional yang mencakup kejelasan dan struktur tugas dan informasi di sekitarnya, tingkat dukungan untuk pemimpin dan organisasi di antara para pengikut, tingkat konflik di antara bawahan, dan waktu. urgensi untuk mengambil keputusan. Model tersebut menetapkan bahwa ketika tugasnya jelas dan pengikut mendukung, pemimpin harus menggunakan gaya otokratis yang lebih efisien waktu. Jika tugas atau informasi tidak jelas, menggunakan strategi konsultatif meningkatkan hasil informasi dan kemungkinan keputusan yang lebih berkualitas. Ketika pemimpin kekurangan dukungan pengikut, strategi partisipatif membantu memastikan komitmen pengikut terhadap keputusan dan implementasinya. Penelitian empiris tentang model keputusan normatif tidak ekstensif tetapi umumnya mendukung premis dasarnya (Field & House, 1990).
Model kontingensi dan teori keputusan normatif memiliki banyak kesamaan. Keduanya berfokus pada pemimpin sebagai aktor sentral dalam upaya kelompok untuk berinteraksi dengan lingkungan tugas. Kedua teori tersebut menganggap tugas pemimpin untuk mendapatkan dukungan kelompok dalam memecahkan masalah dan menerapkan solusi secara efektif. Juga, mereka berdua berhipotesis bahwa pendekatan yang lebih direktif akan paling efektif ketika tugas yang jelas dan kelompok yang mendukung memberi pemimpin kepastian untuk mengambil alih tetapi strategi yang lebih partisipatif akan bekerja lebih baik ketika lingkungan yang kurang jelas dan teratur menentang tindakan berani dan otokratis. arah. Kedua teori berpisah perusahaan dalam situasi kontrol yang sangat rendah dengan model kontingensi lebih fokus pada kinerja kelompok langsung melalui tindakan langsung pemimpin tetapi teori keputusan normatif menyarankan strategi yang lebih partisipatif untuk membangun lingkungan yang lebih mendukung dalam jangka panjang.
Teori kontingensi menjanjikan koreksi kelemahan pendekatan sebelumnya untuk prediksi efektivitas kepemimpinan. Misalnya, satu pendekatan yang menjanjikan tetapi mengecewakan adalah upaya untuk menghubungkan perilaku pemimpin (misalnya, skor LBDQ) dengan hasil organisasi. RJ House dan rekan-rekannya (RJ House, 1971; RJ House & Dessler, 1974; RJ House & Mitchell, 1974) mengambil tantangan itu dan berusaha untuk menggabungkan pendekatan perilaku tradisional dengan perkembangan yang muncul dalam studi motivasi pekerja untuk memahami dampak dari pemimpin pada motivasi dan kinerja pengikut. Teori jalur-tujuan berpendapat bahwa tujuan utama pemimpin adalah untuk memotivasi bawahan dengan membantu anggota untuk melihat bagaimana kinerja yang terkait dengan tugas dapat membantu mereka mencapai tujuan pribadi mereka. Penelitian dalam kerangka kerja tujuan mencoba untuk memahami bagaimana pengarahan seorang pemimpin (yaitu, Inisiasi Struktur) atau sikap suportif (yaitu, Pertimbangan) dapat mempengaruhi motivasi dan kinerja bawahan.
Secara logis, teori tersebut memperkirakan bahwa perilaku penataan pemimpin akan memotivasi bawahan ketika lingkungan tugas bawahan tidak memiliki struktur karena pelatihan atau pengalaman yang tidak mencukupi atau tugas yang sangat kompleks. Namun, ketika seorang bawahan memiliki struktur yang memadai, pengarahan pemimpin akan dianggap sebagai pengawasan yang terlalu ketat atau “mendorong” dan akan memiliki efek negatif. Perilaku pertimbangan dipandang memiliki efek paling positif ketika bawahan membutuhkan dukungan psikologis atau emosional untuk menghadapi lingkungan kerja yang tidak menyenangkan (dibuat oleh tugas yang membosankan atau tidak menyenangkan). Pertimbangan dipandang berlebihan dalam situasi yang menarik dan secara intrinsik menarik bagi bawahan.
Paradigma penelitian khas untuk studi teori jalur-tujuan adalah untuk membagi sekelompok bawahan ke dalam situasi kejelasan rendah (mungkin menarik, tetapi berpotensi membuat frustrasi karena kurangnya struktur) dan kejelasan-prediktabilitas yang sangat tinggi (mungkin membosankan dan tidak terlibat). Perilaku penataan pemimpin diperkirakan memiliki efek positif pada motivasi dan kinerja bawahan dalam situasi sebelumnya tetapi tidak pada yang terakhir, sedangkan sebaliknya berlaku untuk perilaku perhatian pemimpin. Teori jalur-tujuan menghasilkan banyak sekali dukungan penelitian empiris untuk proposisi dasar. Perilaku perhatian, misalnya, biasanya terkait dengan sikap bawahan yang positif di bawah situasi tugas yang membosankan atau tidak menyenangkan, tetapi sering kali memiliki efek positif yang serupa di semua situasi. Hasil mengenai perilaku penataan bahkan kurang konsisten. Sebuah studi oleh Griffin (1981) yang memasukkan ukuran bawahan pertumbuhan membutuhkan kekuatan “(Hackman & Oldham, 1976) menunjukkan bahwa kebutuhan dan harapan bawahan berperan dalam menentukan kapan bawahan membutuhkan atau menginginkan berbagai jenis perilaku pemimpin. Bawahan yang berorientasi pada pertumbuhan dan mencari tantangan cukup nyaman dengan tugas yang tidak terstruktur dan menantang dan oleh karena itu kurang menerima perilaku pemimpin yang direktif dalam kondisi tidak terstruktur atau terstruktur.
Namun, bawahan yang berorientasi pada pertumbuhan ini sangat responsif terhadap perilaku suportif ketika tugas itu membosankan. Bawahan yang lebih menolak perubahan, kebutuhan pertumbuhan rendah merasa nyaman dengan struktur pemimpin di semua situasi tetapi membutuhkan lebih sedikit dukungan ketika tugas tampak membosankan. Kesimpulan yang masuk akal untuk ditarik dari literatur ini adalah bahwa perilaku pemimpin yang dipandang mendukung oleh bawahan cenderung mengarah pada reaksi positif dan motivasi yang lebih tinggi dan kedua karakteristik tersebut tugas dan bawahan akan berkontribusi pada penerimaan itu. Dalam perluasan menarik dari teori jalur-tujuan, Kerr dan Jermier (1978) menyatakan bahwa jika tujuan pemimpin adalah untuk menyediakan elemen yang hilang dalam lingkungan kerja bawahan (misalnya, struktur atau dukungan), maka sumber lain dari elemen yang hilang tersebut mungkin membuat perilaku pemimpin berlebihan dan tidak perlu.
Teori “pengganti kepemimpinan” mereka meramalkan, misalnya, bahwa jika pekerjaan memberikan banyak umpan balik yang relevan dengan tugas, perilaku penataan pemimpin tidak diperlukan, atau jika kelompok kerja yang kompatibel dan kohesif memberikan dukungan emosional, pertimbangan pemimpin akan menjadi mubazir. Dalam kondisi seperti itu, perilaku pemimpin dihipotesiskan untuk menunjukkan hubungan minimal atau bahkan negatif dengan motivasi, kepuasan, atau kinerja bawahan. Namun, tinjauan dari sejumlah studi tentang pengganti-untuk-hipotesis-hipotesis kepemimpinan menunjukkan dukungan yang sangat sedikit untuk prediksi teori (Podsakoff, Niehoff, MacKenzie, & Williams, 1993) dan mengungkapkan bahwa perilaku seorang pemimpin tetap sangat penting bagi bawahan terlepas dari variasinya. kondisi situasional. Literatur penelitian tentang teori kontingensi menunjukkan bahwa tindakan yang dilakukan oleh pemimpin kelompok dapat memiliki efek yang kuat pada keadaan motivasi dan emosional pengikut dan pada keberhasilan pencapaian tugas kelompok. Hubungan tindakan pemimpin tertentu dengan hasil tersebut bergantung pada interaksi tindakan tersebut dengan fitur yang relevan dari lingkungan interpersonal dan tugas. Pengaruh yang berkembang dari teori kognitif dalam psikologi sosial menyebabkan minat yang sama di antara para peneliti kepemimpinan. Dua kelas investigasi yang luas berkaitan dengan persepsi pemimpin oleh orang lain (yaitu, pengikut, atasan, dan pengamat) dan persepsi pemimpin dan evaluasi bawahan.
PERSEPSI KEPEMIMPINAN
Pada pertengahan 1970-an, studi yang melibatkan penilaian perilaku pemimpin mulai mengungkapkan temuan anomali tertentu. Eden dan Leviatan (1975) melaporkan bahwa ketika partisipan penelitian diminta untuk membuat peringkat perilaku pemimpin hanya dengan membayangkan seorang pemimpin, data yang dihasilkan menunjukkan struktur faktor yang mirip dengan yang berasal dari peringkat pemimpin sebenarnya. Staw (1975) menunjukkan dua set pengamat rekaman video yang sama dari interaksi kelompok tetapi mengatakan kepada pengamat bahwa kelompok itu sangat berhasil atau sangat tidak berhasil dalam pelaksanaan tugas. Peringkat pengamat untuk pemimpin yang “berhasil” lebih tinggi pada ukuran kepemimpinan yang direktif dan suportif daripada peringkat pemimpin yang “tidak berhasil”. Peringkat pemimpin mungkin sangat bias menciptakan masalah baik secara teoritis maupun metodologis. Legitimasi pemimpin, konstruksi sentral dalam memahami dasar-dasar pengaruh pemimpin, didasarkan pada persepsi pengikut. Lebih lanjut, hampir setiap paradigma penelitian di bidang kepemimpinan bergantung pada penilaian perilaku pemimpin (Rush, Thomas, & Lord, 1977).
Teori atribusi (Jones & Davis, 1965; Kelley, 1967) memberikan kerangka teoritis untuk penyelidikan bias kepemimpinan. Mengambil posisi yang sangat kuat, Calder (1977) berpendapat bahwa konsep kepemimpinan berakar pada bahasa populer dan kurang diartikulasikan sebagai konstruksi ilmiah. Dia berpendapat bahwa dengan tidak ada cara untuk mengukur kepemimpinan selain dari persepsi sosial, kepemimpinan ada terutama sebagai atribusi daripada konstruksi yang dapat diuji dan, oleh karena itu, harus ditinggalkan sebagai subjek penyelidikan ilmiah. Beberapa peneliti bersedia “membuang bayi dengan air mandi” dan mulai membuat studi sistematis tentang persepsi kepemimpinan dan proses yang memunculkan mereka. Model yang berguna disediakan oleh penelitian tentang teori kepribadian implisit, yang didefinisikan Hastorf, Schneider, dan Polefka (1970) sebagai struktur asosiasi tentang sifat atau karakteristik apa yang terkait yang memandu dan mengatur persepsi, pemikiran, dan ingatan tentang suatu fenomena. Teori implisit tentang kepemimpinan, kemudian, akan mendefinisikan asumsi yang dipegang orang tentang perilaku apa yang ditampilkan oleh pemimpin dan bagaimana perilaku tersebut dikaitkan dengan hasil kelompok dan organisasi. Program penelitian ekstensif oleh Lord dan rekan-rekannya (Lord, 1985; Lord, Binning, Rush, & Thomas, 1978; Lord & Maher, 1991) mengungkapkan bahwa atribusi kepemimpinan didasarkan pada dua proses.
Proses pengakuan ditentukan kapan perilaku individu akan menghasilkan persepsi orang tersebut sebagai pemimpin. Pengamat ditemukan memegang prototipe yang sangat diartikulasikan (Cantor & Mischel, 1979; Rosch, 1978) kepemimpinan. Ketika perilaku aktor menunjukkan cukup tumpang tindih dengan ekspektasi pengamat yang didorong secara prototipikal, atribusi kepemimpinan dibuat. Begitu seorang individu dipandang sebagai pemimpin, perhatian dan ingatan selektif memperkuat penilaian itu. Penilaian kepemimpinan juga ditemukan dipengaruhi oleh proses inferensial. Karena teori implisit kepemimpinan mengasosiasikan keberhasilan tim dengan kepemimpinan yang efektif, pengamat cenderung menyimpulkan kehadiran kepemimpinan yang baik dari bukti keberhasilan kelompok (Phillips & Lord, 1981). Jadi, begitu seseorang dipandang sebagai pemimpin, kesimpulan pengamat cenderung memperkuat dan meningkatkan persepsi itu. Tentu saja, jika karakteristik seseorang, seperti jenis kelamin atau ras, tidak konsisten dengan ekspektasi prototipe pengamat, maka orang seperti itu cenderung tidak dianggap sebagai pemimpin yang sah atau efektif meskipun ada pencapaian yang obyektif. Kekuatan kepercayaan umum tentang pentingnya kepemimpinan untuk hasil kelompok membuat Meindl (1990) mengembangkan konsep “romantisme kepemimpinan”. Dalam serangkaian eksperimen yang cerdik dan pengamatan naturalistik, Meindl menunjukkan bahwa setiap hasil kelompok atau organisasi yang luar biasa, apakah sangat positif atau sangat negatif, cenderung dikaitkan dengan efek kepemimpinan, sementara penyebab masuk akal lainnya sebagian besar diabaikan.
Meskipun kerentanan yang kuat terhadap bias persepsi dalam pengamatan kepemimpinan mungkin telah menjadi masalah bagi metodologi penelitian, hal itu membuka area yang menarik untuk pengembangan teoretis. Jika kepemimpinan merupakan suatu proses pengaruh sosial, maka faktor-faktor yang mempengaruhi legitimasi, kredibilitas, dan pengaruh pemimpin menjadi aspek sentral dari fungsi kepemimpinan. Komponen penting lainnya dari proses kepemimpinan melibatkan persepsi pengikut oleh pemimpin. Hampir setiap teori kepemimpinan menyatakan bahwa fungsi sentral kepemimpinan melibatkan arahan bawahan. Teori kontingensi yang berorientasi pada pengikut, seperti teori jalan-tujuan, menyatakan bahwa adalah tanggung jawab pemimpin untuk memberikan bawahan dengan bimbingan yang diarahkan pada tugas atau dukungan emosional untuk membantu mereka menjadi efektif dan puas. Yang tersirat dalam premis ini adalah harapan bahwa para pemimpin dapat menilai jenis perilaku apa yang mungkin memiliki efek positif pada bawahan mereka. Dengan kata lain, pemimpin harus mengamati tindakan dan reaksi bawahan untuk menilai apa yang dibutuhkan. Ini jelas menempatkan proses atribusi di pusat hubungan antara pemimpin dan pengikut. Mitchell dan rekan-rekannya (Green & Mitchell, 1979; Mitchell Larson, & Green, 1977; Mitchell & Wood, 1980) menerapkan model atribusi Kelley (1967) pada evaluasi pemimpin bawahan dan pengaruh evaluasi tersebut terhadap tindakan pemimpin selanjutnya.
Penelitian tersebut mengungkapkan bahwa proses yang mempengaruhi atribusi pengikut oleh pemimpin konsisten dengan penelitian atribusi sebelumnya. Misalnya, kepala perawat yang diminta untuk membuat penilaian tentang penyebab kinerja yang buruk oleh perawat lantai terintegrasi informasi yang tersedia tentang konsistensi kinerja yang buruk dari waktu ke waktu dan pengaturan dan bagaimana kinerja dibandingkan dengan perawat lain. Juga konsisten dengan pekerjaan sebelumnya adalah temuan bahwa penilaian ini cenderung rentan terhadap kesalahan atribusi fundamental (Jones & Nisbett, 1971; Ross, 1978), di mana kinerja lebih cenderung dianggap berasal dari internal, penyebab pribadi (seperti motivasi atau kemampuan) atas penyebab eksternal yang sama masuk akal (seperti pelatihan atau dukungan yang buruk). Lebih lanjut, konsekuensi yang lebih ekstrim dari kinerja yang buruk (misalnya, cedera pasien), semakin besar kecenderungan untuk menganggap penyebab pada individu tersebut.
Mitchell dan Wood (1980) menunjukkan bahwa jenis atribusi yang dibuat oleh supervisor (yaitu, internal vs. eksternal [kepada bawahan]) memiliki dampak signifikan pada jenis tindakan kepemimpinan (misalnya, pelatihan, hukuman, pemutusan hubungan kerja) yang kemungkinan akan digunakan oleh pemimpin untuk mengatasi situasi tersebut. Brown (1984) membuat beberapa pengamatan mendalam tentang atribusi pemimpin dalam kelompok kerja dunia nyata. Kebanyakan studi atribusi tidak melibatkan keterlibatan nyata atau jangka panjang antara pengamat dan aktor. Namun, dalam kelompok kerja nyata, pemimpin dan pengikut terikat bersama dalam hubungan saling ketergantungan; yaitu, ketika pengikut berkinerja buruk, para pemimpin biasanya dimintai pertanggungjawaban. Selanjutnya, pemimpin dan pengikut berada dalam hubungan kausalitas timbal balik dalam arti tanggung jawab pemimpin untuk mengarahkan dan mendukung pekerjaan bawahan. Kegagalan bawahan mungkin merupakan bukti kegagalan kepemimpinan. Faktor-faktor ini memperkuat kecenderungan para pemimpin untuk membuat atribusi defensif ego, menyalahkan bawahan atas kinerja yang buruk dan mungkin mengambil kredit pribadi untuk kesuksesan kelompok. Penilaian yang tidak akurat yang muncul dari titik buta ini dapat dengan mudah mengikis hubungan kerja dan dasar pengaruh antara pemimpin dan pengikut.
EFEK JENIS KELAMIN
Beberapa studi ilmiah yang cermat tentang perbedaan antara pria dan wanita dalam pengaruh kepemimpinan dilakukan sebelum tahun 1970-an. Meskipun kurangnya bukti ilmiah tentang masalah ini, pandangan populer tersebar luas dan kuat. Bowman, Worthy, dan Greyser (1965) melaporkan bahwa survei terhadap manajer dan siswa sekolah bisnis mengungkapkan keyakinan kuat bahwa wanita tidak cocok untuk peran manajerial dan akan menjadi pemimpin yang buruk. Penulis populer, seperti Hennig dan Jardim (1977), menawarkan pembenaran kuasi-teoritis untuk keyakinan tersebut dengan mengusulkan bahwa perempuan tidak memiliki keterampilan dan sifat yang diperlukan untuk kesuksesan manajerial. Menarik bahwa 1980-an membawa sekumpulan buku populer, juga dengan sedikit dasar empiris, yang mengusulkan bahwa sifat-sifat feminin, seperti kehangatan, pengasuhan, dan fleksibilitas, membuat perempuan menjadi pemimpin dan manajer yang lebih baik daripada berorientasi pada kekuatan, mengendalikan pemimpin laki-laki.
Pertanyaan-pertanyaan yang muncul dalam bidang ini menyangkut apakah laki-laki dan perempuan sebenarnya berbeda dalam orientasi dan perilaku kepemimpinan mereka dan apakah perbedaan tersebut berdampak pada reaksi pengikut dan kinerja kelompok atau organisasi. Ada tiga penjelasan teoritis untuk perbedaan potensial antara pemimpin laki-laki dan perempuan: (a) perempuan dan laki-laki secara biologis berbeda (misalnya, hormon, temperamen, dll.), (B) laki-laki dan perempuan berbeda secara budaya (yaitu, disosialisasikan secara berbeda untuk peran gender ), dan (c) perbedaan yang diamati antara laki-laki dan perempuan dan reaksi terhadap perbedaan tersebut ditentukan secara struktural (yaitu, oleh perbedaan antara posisi relatif laki-laki dan perempuan dalam struktur organisasi).
Satu hal yang sangat jelas adalah bahwa stereotip kepemimpinan yang dianut oleh masyarakat umum tentang laki-laki dan perempuan cukup berbeda.
Pada tahun 1971 Bass, Krusell, dan Alexander melaporkan analisis tanggapan manajer laki-laki terhadap survei sikap terhadap perempuan di tempat kerja yang menunjukkan bahwa laki-laki merasa bahwa perempuan kurang orientasi karier, potensi kepemimpinan, dan tidak dapat diandalkan serta tidak stabil secara emosional — semuanya membuat perempuan kandidat yang tidak cocok untuk manajemen. Schein (1973,1975) menemukan bahwa stereotip perempuan, yang dipegang oleh laki-laki dan perempuan, sangat berbeda dari stereotip laki-laki, dengan stereotip laki-laki lebih dekat daripada stereotip persepsi sebelumnya tentang karakteristik manajer. Hingga tahun 1989 Heilman, Block, Martell, dan Simon mereplikasi studi Schein (1973) dan menemukan sedikit perubahan dalam stereotip ini. Jadi, jelaslah, pandangan umum adalah dan mungkin masih bahwa perempuan dan laki-laki sangat berbeda dalam gaya dan kinerja kepemimpinan mereka. Seberapa baik buktinya? Dalam sebuah risalah klasik tentang subjek perbedaan gender, Deaux (1984) secara efektif menolak dasar biologis apa pun untuk perbedaan gender dalam perilaku sosial. Bukti tidak mendukung perbedaan tersebut.
Tetapi bagaimana dengan kemungkinan bahwa perbedaan sosialisasi terhadap peran gender terbawa ke perilaku di tempat kerja, yang disebut “spillover peran gender” (Nieva & Gutek, 1981)? Dalam Handbook of Leadership edisi kedua, Bass (1981) melaporkan bahwa bukti empiris yang ada pada saat itu menunjukkan tidak adanya pola perbedaan yang konsisten antara laki-laki dan perempuan dalam gaya pengawasan. Namun, analisis definitif tentang topik ini menunggu sampai Eagly dan rekan-rekannya melakukan serangkaian meta-analisis pada perbedaan pria-wanita dalam gaya kepemimpinan (Eagly & Johnson, 1990), kemunculan kepemimpinan (Eagly & Karau, 1991), dan evaluasi kepemimpinan ( Eagly, Makhijani, & Klonsky, 1992). Pembacaan yang cermat dari analisis ini menunjukkan bahwa sejauh pengamatan kepemimpinan dilakukan dalam pengaturan organisasi; menggunakan ukuran perilaku standar; oleh pengamat, atasan, atau bawahan, perbedaan yang ditemukan antara laki-laki dan perempuan begitu kecil sehingga tidak terlalu penting secara praktis.
Wanita cenderung muncul sebagai pemimpin sesering pria, dan mereka cenderung dievaluasi serupa dengan pria jika semua variabel lainnya sama. Bagaimana jika variabel lain tidak sama? Wanita cenderung lebih jarang muncul dan dievaluasi kurang positif dalam situasi di mana pengikut memusuhi wanita dalam kepemimpinan atau ketika pengaturan organisasi tidak sesuai dengan kepemimpinan wanita. Dengan kata lain, perempuan menunjukkan sedikit perbedaan dari laki-laki dalam perilaku kepemimpinan yang sebenarnya tetapi masih rentan terhadap hambatan yang diciptakan oleh stereotip negatif tentang kepemimpinan perempuan. Kesimpulan ini sesuai dengan pandangan Deaux (1984) bahwa gender lebih penting sebagai kategori sosial daripada sebagai karakteristik biologis atau budaya. Pandangan negatif terhadap perempuan mengarah pada ekspektasi negatif yang membiaskan peluang perempuan untuk mencapai peran kepemimpinan dan dievaluasi secara adil dalam peran tersebut.
Penelitian tentang pendekatan struktural mendukung pandangan ini. J. House (1981) berpendapat bahwa para aktor dalam suatu struktur sosial seringkali sangat dipengaruhi oleh tempatnya dalam struktur tersebut. Dalam serangkaian studi tentang perempuan dan kekuasaan dalam organisasi, Ragins (1989,1991; Ragins & Sundstrom, 1989) menemukan bahwa perempuan menghadapi sejumlah hambatan di sepanjang jalan untuk memperoleh status dan kekuasaan dalam organisasi. Namun, ketika manajer pria dan wanita cocok untuk level (yaitu, kekuasaan dan otoritas) dalam organisasi hampir tidak ada perbedaan yang ditemukan dalam perilaku pemimpin, kinerja, atau penerimaan oleh bawahan. Kesimpulan yang dapat ditarik dari literatur ini adalah bahwa meskipun hanya sedikit perbedaan nyata dalam perilaku atau gaya kepemimpinan antara laki-laki dan perempuan, stereotip yang salah tetapi terus-menerus menghalangi akses yang setara dan evaluasi yang adil bagi perempuan dalam kepemimpinan organisasi.
Pergeseran minat besar dalam penelitian kepemimpinan dipicu oleh karya seorang sejarawan politik. Buku Burns (1978) tentang pemimpin besar membedakan pemimpin transaksional, yang hubungannya dengan pengikut didasarkan pada transaksi yang saling menguntungkan, dari pemimpin transformasional, yang mempengaruhi pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi dan mengubah diri mereka menjadi agen pencapaian kolektif. Ini adalah perspektif yang menarik untuk bidang yang terkunci dalam analisis molekuler dari interaksi sifat-situasi dan bias persepsi. Mengantisipasi perkembangan ini setahun, RJ House (1977) menerbitkan analisis teoritis tentang kepemimpinan karismatik di mana ia menganalisis karakteristik pemimpin sejarah yang memperoleh tingkat pengabdian dan komitmen yang luar biasa dari para pengikut — misalnya, Gandhi, Martin Luther King, Jr. , dan lain-lain.
House mengidentifikasi tiga set karakteristik yang melambangkan pemimpin karismatik. Karakteristik pribadi termasuk keyakinan yang kuat pada kebenaran moral dari keyakinan seseorang, tingkat kepercayaan diri yang tinggi, dan kebutuhan yang kuat untuk mempengaruhi dan mendominasi orang lain. Perilaku termasuk artikulasi tujuan yang dramatis, pemodelan peran sikap dan perilaku yang diinginkan, pembangunan citra, menunjukkan ekspektasi yang tinggi dan kepercayaan pada pengikut, dan membangkitkan motif pengikut yang konsisten dengan perilaku yang diinginkan (yaitu, motif agresif atau altruistik). Akhirnya, pengaruh situasional mungkin termasuk stres lingkungan tingkat tinggi (misalnya, krisis ekonomi, pergolakan sosial) atau kesempatan untuk mengungkapkan tujuan kelompok dalam istilah moralistik atau spiritual. Analisis empiris yang paling hati-hati dari kepemimpinan transformasional telah dilakukan oleh Bass dan rekan-rekannya (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990a, 1990b, 1993).
Bass memulai dengan mewawancarai manajer tentang pemimpin transformasional yang mereka kenal. Berdasarkan wawancara, Bass membangun dan memvalidasi kuesioner yang dirancang untuk mengukur kepemimpinan transformasional: Kuesioner Kepemimpinan Multi-Faktor (MLQ). Analisis faktor MLQ menghasilkan tujuh faktor, termasuk tiga faktor “transaksional” (Contingent Reward, Management By Exception, dan Laissez-Faire Leadership) yang dikaitkan dengan pengaruh kepemimpinan sedang hingga buruk dan empat faktor transformasional yang dikaitkan dengan level bawahan yang tinggi. motivasi dan kelompok atau keberhasilan organisasi. Faktor transformasional termasuk (a) Pengaruh yang Diidealkan (karisma), yang mencerminkan tingkat kompetensi pemimpin yang sangat tinggi, dapat dipercaya, atau keduanya; (b) Motivasi Inspirasional, melibatkan artikulasi tujuan kelompok dalam istilah emosional, moral, atau visioner; (c) Stimulasi Intelektual, yaitu mendorong pengikut untuk berpikir secara mandiri dan kreatif dan menjauh dari ide atau batasan masa lalu; dan (d) Pertimbangan Individual, berkaitan dengan kapasitas pemimpin untuk memahami kebutuhan dan tujuan pribadi setiap pengikut. Bass (1998) melaporkan data dari banyak organisasi di negara-negara di seluruh dunia yang menunjukkan bahwa pemimpin yang dinilai tinggi pada karakteristik kepemimpinan transformasional oleh atasan, rekan kerja, atau bawahan dikaitkan dengan tim dan organisasi berkinerja tinggi. House dan Shamir (1993) kembali ke studi tentang kepemimpinan transformasional, menekankan proses psikologis pengikut yang memediasi efek dari tindakan pemimpin yang karismatik atau transformasional.
Menyatukan teori pathgoal (dengan penekanannya pada harapan motivasi) dengan teori motivasi intrinsik dan konsep diri, mereka berpendapat bahwa pemimpin transformasional memiliki beberapa efek psikologis yang signifikan pada pengikut. Dengan menempatkan misi kelompok ke dalam konteks moral atau spiritual, para pemimpin tersebut mengangkat arti penting tujuan kolektif di atas kepentingan pribadi atau egois para pengikutnya. Kedua, mengikat konsep diri pengikut dengan misi kelompok membuat harga diri bergantung pada keberhasilan kelompok dan menumbuhkan motivasi diri dan pengaturan diri oleh pengikut. Baik penjelasan teoritis dan hasil kinerja yang terkait dengan kepemimpinan transformasional membuat konstruksi cukup menarik tetapi juga meninggalkan pakar kepemimpinan dengan teka-teki lain. Teori transformasional dinyatakan dalam istilah perilaku kepemimpinan yang efektif “secara universal” —yaitu, untuk semua pemimpin dalam semua situasi. Sulit untuk menyamakan gagasan itu dengan bukti yang sama kuatnya yang mendukung berbagai teori kontingensi yang menunjukkan bahwa kepemimpinan yang efektif adalah hasil dari kesesuaian atau kesesuaian antara perilaku tertentu dan situasi tertentu. Beberapa perkembangan terbaru yang menerapkan konsep selfefficacy (Bandura, 1982) pada kepemimpinan menawarkan penyelesaian potensial dari kontradiksi ini.
KHASIAT KEPEMIMPINAN
Sejumlah studi model kontingensi yang menunjukkan bahwa pemimpin dalam pertandingan merasa lebih percaya diri dan terkendali (Chemers, Ayman, Sorod, & Akimoto, 1991; Chemers, Hays, Rhodewalt, & Wysocki, 1985) menuntun saya dan rekan saya untuk melakukan serangkaian studi yang dirancang untuk menilai peran kepercayaan atau kemanjuran kepemimpinan dalam kinerja. Chemers, Watson, dan May (sedang dicetak) melaporkan validitas bersamaan, prediktif, dan diskriminan untuk ukuran kemanjuran kepemimpinan dalam studi longitudinal kadet Korps Pelatihan Petugas Cadangan. Kadet mengisi ukuran kemampuan kepemimpinan yang dipersepsikan sendiri dan dinilai untuk potensi kepemimpinan militer oleh instruktur ilmu militer mereka. Beberapa bulan kemudian, kadet yang sama ditindaklanjuti melalui kamp kepemimpinan musim panas yang disponsori Angkatan Darat AS selama 6 minggu di mana kadet bergilir melalui peran kepemimpinan sehari-hari, berpartisipasi dalam pelatihan, dan diuji dalam simulasi militer yang realistis. Penilaian oleh instruktur kursus, atasan kamp pelatihan, kadet teman sebaya, dan staf penilaian latihan simulasi semuanya mengungkapkan efek dramatis yang menunjukkan kinerja unggul kadet yang mengekspresikan kepercayaan yang lebih besar dalam kemampuan kepemimpinan mereka.
Melalui validitas diskriminan, peringkat kinerja ini tidak diprediksi oleh harga diri umum, dan efektivitas kepemimpinan tidak memprediksi kinerja non-kepemimpinan (misalnya, keahlian menembak, navigasi darat). Watson, Chemers, dan Preiser (1996) melaporkan hasil kemanjuran kepemimpinan dan kemanjuran kolektif tim pada keberhasilan tim bola basket perguruan tinggi kecil (baik pria maupun wanita). Sebelum dimulainya musim bola basket, para pemain diberikan kuesioner untuk menilai keberhasilan kepemimpinan dan kemanjuran tim kolektif. Tim diikuti sepanjang musim, dan rekor menang-kalah tim memberikan ukuran kinerja. Analisis jalur mengungkapkan dukungan yang jelas dan signifikan untuk peran kemanjuran dalam kinerja tim. Prediktor terkuat dari kesuksesan tim adalah keefektifan kolektif tim, dan keefektifan tim, pada gilirannya, paling kuat diprediksi oleh peringkat efikasi kepemimpinan dari pemimpin tim yang diidentifikasi (biasanya kapten). Faktor-faktor lain yang berpotensi terkait dengan kesuksesan tim (misalnya, rekor musim sebelumnya, jumlah pemain yang kembali, starter, dll.) Dikendalikan dalam analisis dan tidak terbukti seprediktif seperti ukuran kemanjuran. (Tidak ada perbedaan yang ditemukan antara tim laki-laki dan perempuan).
Temuan tentang kemanjuran kepemimpinan ini memberikan kemungkinan resolusi dari kontradiksi antara teori kontingensi, yang membuat prediksi situasi khusus dari kesuksesan kepemimpinan dan teori transformasional, yang membuat prediksi universal. Kesesuaian antara karakteristik pribadi pemimpin dan parameter situasional merupakan penentu penting dari perilaku percaya diri dan efektif seorang pemimpin — perilaku yang menjadi dasar untuk elemen fungsional penting dari kepemimpinan. Perilaku itu, pada gilirannya, memunculkan proses kelompok yang efektif dan persepsi positif oleh pengamat yang membentuk kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional mengukur kepemimpinan pada tingkat hasil (yaitu, variabel terikat), sedangkan teori kontingensi cenderung lebih fokus pada tingkat karakteristik pemimpin (yaitu, variabel bebas). Kemanjuran kepemimpinan mungkin merupakan hubungan psikologis antara kecocokan kontingen dan perilaku transformasional. Nanti di artikel ini, integrasi fungsional dari teori kepemimpinan kontemporer akan menguraikan fungsi-fungsi kritis ini.
PERBEDAAN BUDAYA
Dua aliran pemikiran tentang perbedaan budaya memiliki pengaruh pada teori kepemimpinan. Salah satu aliran melibatkan pekerjaan psikolog sosial yang tertarik pada efek budaya pada proses sosial tetapi tidak selalu tertarik pada kepemimpinan (misalnya, Fiske, 1991; Markus & Kitayama, 1991; Triandis, 1990, 1993). Para ahli teori ini memusatkan perhatian pada perbedaan nilai dramatis (yaitu, individualisme vs. kolektivisme) di antara berbagai kelompok nasional. Secara singkat, budaya individualistik (seperti yang ada di Eropa Barat dan negara-negara berbahasa Inggris) menempatkan nilai tinggi pada ekspresi dan pencapaian pribadi, sedangkan budaya yang lebih kolektivis (termasuk sebagian besar dunia lainnya) lebih mementingkan harmoni kelompok dan kolektif. keberhasilan. Dalam pendekatan berbasis nilai yang lebih terfokus pada kepemimpinan dan motivasi, Hofstede (1980, 1983) menyajikan analisis empat dimensi nilai-nilai nasional dengan efek mendalam pada fungsi organisasi. Jarak kekuasaan mengacu pada kenyamanan orang dengan dan penerimaan perbedaan besar dalam kekuasaan, pengaruh, dan kekayaan di antara kelompok atau kelas dalam masyarakat. Penghindaran ketidakpastian mencerminkan sejauh mana individu dalam masyarakat menolak risiko dan kejadian tak terduga dengan menekankan aturan, norma, dan keahlian.
Dimensi ketiga Hofstede adalah individualisme-kolektivisme, dan yang keempat adalah maskulinitas-feminitas, yang membedakan budaya di mana anggotanya menghargai pengejaran maskulin secara stereotip seperti kekuatan, daya saing, dan pencapaian materi dari mereka yang anggotanya lebih mementingkan kualitas hidup dan perhatiannya. orang lain. Dorongan dasar dari teori nilai adalah bahwa proses organisasi dalam budaya yang berbeda akan mencerminkan apa yang dianggap tepat dan penting. Misalnya, pemimpin harus dilihat sebagai orang yang menyendiri dan kuat dalam budaya jarak kekuasaan tinggi; sebagai ahli, percaya diri, dan tertib dalam budaya penghindaran ketidakpastian tinggi; sebagai paternalistik dan kepedulian dalam budaya kolektivis, dan sebagai macho dan kompetitif dalam budaya maskulin. Demikian pula, kebutuhan pengikut dan sifat hubungan pemimpin-pengikut — misalnya, seperti yang diwujudkan dalam keinginan akan struktur (penghindaran ketidakpastian) atau pencapaian pribadi (individualisme) —akan memengaruhi cara pemimpin dan pengikut berinteraksi dalam penentuan keputusan. kepuasan pengikut, moral, dan motivasi. Aliran penelitian kedua, lebih terfokus dan lebih empiris melibatkan pengujian berbagai teori kepemimpinan di berbagai kelompok nasional. Di Jepang, Misumi (1984; Misumi & Peterson, 1985) melakukan program ekstensif laboratorium dan penelitian lapangan, dipengaruhi oleh pekerjaan di Amerika Serikat pada faktor LBDQ Inisiasi Struktur dan Pertimbangan. Misumi menyesuaikan LBDQ dengan budaya Jepang dengan mengidentifikasi dua kelas perilaku pemimpin yang luas: (a) perilaku yang terkait dengan pencapaian kerja melalui arahan dan penekanan produktivitas (disebut Kinerja) dan (b) perilaku yang dimaksudkan untuk mempertahankan moral kelompok yang tinggi (disebut Pemeliharaan).
Misumi dan Peterson (1985) melaporkan bahwa kelompok kerja paling produktif dalam organisasi Jepang dipimpin oleh supervisor yang memiliki kinerja tinggi dan perilaku Pemeliharaan. Ayman dan Chemers (1983) melaporkan hasil yang sama untuk manajer Iran. Mereka menganalisis faktor terjemahan bahasa Persia dari LBDQ di mana mereka menambahkan beberapa item penyelidikan terkait dengan kecenderungan pekerja untuk mengidentifikasi supervisor dalam istilah kebapakan (yaitu, “Supervisor saya seperti ayah yang baik bagi saya”). Ayman dan Chemers menemukan bahwa penataan, pertimbangan, dan item baru runtuh menjadi satu faktor, yang mereka beri label Paternalisme Baik dan yang sangat terkait dengan kepuasan bawahan dan peringkat kinerja oleh atasan.
Ayman dan Chemers menyimpulkan bahwa bawahan dalam budaya yang sangat kolektivistik dan berorientasi pada kekuatan memperoleh kepuasan dari seorang pemimpin yang bersifat direktif dan pengasuh, sedangkan bawahan dalam budaya individualistis dan berkekuatan rendah seperti Amerika Serikat lebih puas dengan seorang pemimpin yang memberi pengikut otonomi dan kesempatan untuk prestasi pribadi. Di sini sekali lagi kita melihat bahwa pemimpin yang berhasil adalah orang yang menyediakan bawahan dengan suasana yang kondusif untuk pemenuhan kebutuhan dan tujuan pribadi pengikut tetapi sifat kebutuhan dan tujuan tersebut dipengaruhi oleh nilai-nilai yang disosialisasikan secara budaya. Riset kepemimpinan selama 80 atau 90 tahun yang dijelaskan secara singkat di halaman sebelumnya mencakup banyak wilayah. Dari teori kontingensi hingga kepemimpinan transformasional, dan faktor kognitif, gender, dan budaya, pola kompleks materi teoretis dan empiris telah dihasilkan. Pertanyaan yang tersisa adalah apakah integrasi yang koheren dari temuan yang tampaknya berbeda ini dimungkinkan.
Kompleksitas yang tampak dari temuan penelitian dan perspektif teoritis di bidang kepemimpinan dapat dikurangi jika seseorang memeriksa literatur ini dengan berfokus pada fungsi utama yang perlu dipenuhi oleh para pemimpin untuk menjadi sukses. Saya yakin ada tiga fungsi seperti itu. Seorang pemimpin harus membangun kredibilitas dalam legitimasi otoritasnya dengan memproyeksikan citra yang membangkitkan rasa percaya pada pengikutnya (manajemen citra). Seorang pemimpin harus mengembangkan hubungan dengan bawahan yang memungkinkan bawahan tersebut untuk bergerak menuju pencapaian tujuan individu dan kolektif (pengembangan hubungan). Akhirnya, para pemimpin harus secara efektif menggunakan pengetahuan kebohongan, keterampilan, dan sumber daya material yang ada dalam kelompok mereka untuk menyelesaikan misi kelompok (penyebaran sumber daya).
KESIMPULAN
Tinjauan sejarah tulisan tentang kepemimpinan ini mengungkapkan sejauh mana pemahaman kita, seperti banyak lainnya, dipengaruhi oleh mode periodik dalam teori penelitian; misalnya, penekanan pada ciri-ciri pada satu waktu; pada kognisi di lain waktu, dan seterusnya. Ketika mengambil pandangan yang lebih panjang, kita bias dapat menemukan temuan umum dan aliran pemikiran di seluruh perspektif teoretis. Integrasi fungsional yang ditawarkan dalam tulisan ini adalah upaya untuk mengambil perspektif yang didorong terutama oleh penekanan pada apa yang harus dilakukan pemimpin agar efektif, yaitu mempengaruhi pengikut menuju pencapaian tujuan. Analisis saya berpendapat bahwa para pemimpin pertama-tama harus menetapkan legitimasi otoritas mereka dengan tampil kompeten dan dapat dipercaya oleh pengikut mereka. Ketika para pemimpin sangat efektif dalam manajemen citra, mereka dipandang memiliki tingkat kapabilitas dan kepercayaan yang luar biasa dan karismatik. Selanjutnya, pemimpin harus melatih, membimbing, dan mendukung pengikut mereka dengan cara yang memungkinkan pengikut untuk berkontribusi pada pencapaian tujuan kelompok sambil memuaskan kebutuhan dan tujuan pribadi mereka sendiri.
Untuk melakukan ini, pemimpin harus memahami kemampuan, nilai, dan kepribadian bawahannya, sehingga mereka dapat memberikan jenis pembinaan dan dukungan yang paling efektif. Terkadang para pemimpin sangat efektif dalam menciptakan lingkungan motivasi sehingga pengikut menggabungkan tujuan pribadi mereka dengan tujuan kelompok kolektif dan diubah dalam prosesnya. Terakhir, pemimpin yang efektif harus menggunakan keterampilan dan kemampuan yang dimiliki oleh mereka sendiri dan pengikutnya untuk menyelesaikan misi kelompok. Langkah pertama dalam memanfaatkan sumber daya ini adalah menciptakan rasa percaya diri dan pemberdayaan pribadi yang mendorong setiap anggota kelompok untuk mengeluarkan upaya terbaiknya. Langkah kedua adalah memfokuskan sumber daya yang dihasilkan pada lingkungan tugas dengan cara yang memberikan kesesuaian terbaik antara proses kelompok dan permintaan lingkungan.
Pemrosesan informasi sensitif dan pengambilan keputusan cerdas adalah kunci dari antarmuka lingkungan grup. Dalam paragraf terakhir artikel ini, saya mengajukan hipotesis bahwa efektivitas kepemimpinan dan efektivitas kolektif kelompok mungkin merupakan kontributor paling penting untuk setiap kebutuhan fungsional kinerja kepemimpinan. Perasaan kemanjuran dalam peran kepemimpinan dianggap mengarah pada pengambilan keputusan yang tenang, hubungan interpersonal yang sensitif, penetapan tujuan yang ambisius, tindakan berani, dan ketekunan jangka panjang yang memberi energi dan mempertahankan pemimpin dan pengikut untuk upaya bersama yang efektif.